東京・市谷の防衛省
不毛な激務を減らすには、どうしたらいいのか。元官僚で、現在はコンサルタント兼芸人の松本昌平さんは「まず、何かをやめるという重い判断が必要となる。その手本となるのが、伝統行事をやめた防衛省だ」という――。
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※本稿は、松本昌平『ブラックエリート 不毛な激務に身を投じる人たち』(朝日新聞出版)の一部を再編集したものです。
■「全部はやらない、できない」と決める
仕事を減らすために必要なのは、何を引き受けないかを先に決めることである。全部やる前提で工夫するのではなく、最初に「全部はやらない、できない」と決める。そこからしか、話は始まらない。
もちろん、ここでこういう反論はあるだろう。「いや、民間企業はもう選択と集中をやっているでしょう」と。その通りである。不採算事業の整理や、人員の再配置、投資領域の絞り込みといったことは、多くの企業で日常的に行われている。
ただし、そこで進んでいるのは主として、資本効率のための選択と集中である。ここで問題になっているのは、経営全体として事業の取捨選択ができていないことではなく、個々の事業における一つひとつの仕事の引き受け限界が明示されていないことだ。
選択と集中は間違っていないが、それだけでは残った事業の本質は変わらない。その事業の中に潜んでいる無理や矛盾が表面化するようであれば、問題は残されたままだからだ。
■縮小社会のリーダーに求められる力とは
たとえば、どれだけ頑張ってもなかなか利益が上がらない不採算事業が削られたとしよう。そこまではよくても、残された事業はどうなっているだろうか。相変わらず「少ないコストで品質を維持しろ」「人手は少なくても納期は守れ」といった要求が据え置きのままであれば、本質的には現場は何も変わっていないのと同じだ。
だから今、縮小社会のリーダーに求められるのは、撤退線を引く力である。そうでなければ、選択と集中は単なる帳簿上の整理で終わる。現場にとっては、「上で何か決まったらしいが、別に自分には関係ない」という、いつもの結末になってしまうだろう。
実際に「やめる」という重い判断をした事例として、防衛省の観閲式、観艦式、航空観閲式の休止を挙げたい。観閲式等は、陸・海・空の持ち回りで毎年、全国から多数の部隊・装備を1カ所に集めて実施されてきた行事だ。重要で、歴史もあり、象徴性も高い。国民に自衛隊の活動を可視化し、理解を得る機会でもあったはずで、これをやめるには相当な調整が必要だっただろう。
それでもなぜ、休止したのか。理由として挙げられているのは、現場の訓練時間と人員と装備を長く拘束する、極めて重い負担である。■防衛省が観閲式などの行事をやめた理由
たとえば、中谷防衛大臣(当時)の説明は生々しい。
観閲式には「約5000名以上の人員を1カ月間程度、装備品を約2カ月間程度」差し出す必要があり、観艦式や航空観閲式でも、その時点で使える艦艇や航空機の一定数を相当期間、行事のために回さなければならないという。
そのうえ案内、警備、場内整備などにも多くの隊員が必要となり、「各部隊では、練成訓練の時間を削減をしなければなりません」と述べている。
そして防衛省は、現在は「戦後最も厳しく複雑な安全保障環境」にあり、こうした観閲式等を実施することは「困難な状況に至っております」との認識を示した上で、「我が国を取り巻く安全保障環境が大きく変化しない限り、実施いたしません」と述べている。
つまり、安全保障上の対応にリソースを割かなければならないからこそ、観閲式等を行うのはもう限界だということだ。単なる一時的な見直しではなく、かなり重い判断として打ち出していることが分かる。
もちろん、これで防衛組織の非効率が一掃されたわけではないだろう。だが、この決定は重い。重要で、歴史もあり、象徴性も高い観閲式等を止めるには痛みがある。それでも止めた。そこに見えるのは、完璧な改革ではなく、限界を限界として認める誠実さである。
■「当たり前」とされてきた業務を見直す
全部を守るふりを続け、現場にだけつじつま合わせを押しつけるのではなく、何を残し、何を削るのかを上が引き受ける。その意味で、この中止判断には、組織としてのかなり強い意志がにじんでいるように思える。本当に現場が回らなくなるという危機感がなければ、ここまでは進まなかったのではないか。
同じ種類の変化は、他の領域でも生じている。長く「当たり前」とされてきた業務やサービスについて、現場の負荷や持続可能性を踏まえて見直す動きが、より広いところでも起きている。
たとえば日本郵便は、2021年から普通扱いの郵便物とゆうメールの土曜日配達を休止した。朝日新聞は当時、その背景として配達や仕分けの労務負担を減らす働き方改革を挙げていた。
ここでも見えているのは、「従来どおり全部やる」ことを前提にしない発想への転換である。利用者にとっては不便であり、組織にとっても長く続けてきた慣行を手放す痛みがある。それでもなお、現場が持たないのであれば、まず前提のほうを動かすしかない。思い切った決断の実施事例は存在する。
だから、できないわけではないのだ。こうした動きを広げていく必要がある。■きちんと撤退線を引くための3つの原則
それでは撤退線を引くために、どうすればよいか。原則を3つ挙げたい。
(1)限界があることを認める
まず必要なのは、どの組織にも、どの仕事にも、限界があると認めることである。日本の組織や社会には、できるだけ失敗をなくし、摩擦をなくし、事故をなくし、誰も不快にさせずに回そうとする傾向が強い。議論が荒れたり、関係性がもめたり、クレームが発生したりすることを全力で避ける。それは一定大切なことだが、縮小社会において、100％のリスク回避は不可能である。
人も金も時間も足りない。そのようななかで、世間からの需要や期待に対し「全部守る」「誰も傷つけない」「今まで通り回せる」と考えるのは、無理である。限界があるのに、限界がないことにしているだけである。
だから、まず認めよう。全部は守れない。誰も傷つけない解は存在しない。時代や状況を鑑みるに、もう止めるべきものもある。やらないほうがましな仕事さえもあるはずだ。この認識から出発しない限り、話は必ずおかしくなる。限界を認めないのは、ただ、その負担を見えない場所に押しやることでしかないからだ。
厄介なことにブラックエリートたちは、しばしば限界を超えた要求を、苦労の末に完遂してしまう。だがもう、限界は限界であると知らせなければならない。
(2)やらないことを決める
限界があることを認めたら、次に必要なのは、やらないことを決めることである。たとえば、例外への対応が累積することによる限界は、多くのクライアントワークで陥ることだろう。これはこれ以上はやらない、と決める。
さらに全国にネットワークを持つ組織なら、この地域は支えるが、全拠点維持はやめる、と決める。やらないことを決めるのは冷酷なことだと思われるかもしれないが、むしろ、何も決めないまま現場に全部を引き受けさせることのほうが、よほど冷酷だ。
(3)決断をトップの仕事へ戻す
最後に必要なのは、「現場が何とかする」という前提を捨てることである。
現場はもう限界だ。だから縮小社会では、 「ここまでは守る」「ここから先は守らない」と社会に向かって言えること自体が、リーダーシップになるだろう。どこを残し、どこをやめるか。それを決断することは、誰に痛みを飲んでもらうかを宣告することであり、その批判を受け止める覚悟を持つことでもある。
奇(く)しくも、AIの進歩はこの流れを後押ししている。情報を集約し、まとめる「作業」は消滅しつつある。そこで求められるのは、より上流工程にある判断の役割だ。「状況を精査中です」といった逃げの言葉はいずれ通用しなくなる。
偉い人には、ちゃんと偉い人の仕事をしてもらう必要がある。その仕事の中には、嫌われることも、文句を言われることも、正面から引き受けることも、最初から含まれているはずだ。
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